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조직의 무임승차자(free rider)를 구별하는 것은 상위관리자의 중요한 임무중 하나이다.
이는 상위관리자가 하위관리자를 대상으로 휘두르는 권력을 의미하는 것은 아니다.
조직내 프리라이더를 구별하기 위해서는 조직의 창조성을 기준으로 판단해야 한다.
아무리 미워도 실적만 좋으면 칭찬할 것이라고 말하는 관리자를 많이 접해봤다.
이것은 실적위주의 조직문화가 만들어낸 비극적 파생작품이다.
"아무리 실적이 좋아다 조직의 창조성을 파괴하는 구성원은 나가라!"
우리는 이렇게 말할 수 있어야 하며, 또한 조직이 그런 방향으로 자연스럽게 구성되어야 한다.
창조성은 고객을 매료시키고 조직구성원의 무한한 질주역량을 키워내는 원천이다.
어느 한 구성원에 의해서 조직이 운영된다면 결국 핵심구성원의 이탈로 맛보게 될 슬픈 비극도 늘 대비해야한다. 아무리 우수한 인재를 끌어들여도 정체된 조직에서는 그 인재가 머물러야 할 이유를 제시하지 못할 것이다.
아침부터 주식거래에 몰두 하는 상위 관리자가 있다.
다른 직원들은 그를 욕하지만 시간이 지남에 따라 그렇게 해도 되는구나 하며 차츰 그들도 비슷한 행위를 하게된다. 그래서 어떤 직원은 게임을 하고 어떤 직원은 채팅을 한다.
그리고 차츰 이러한 행위가 차지하는 비중이 높아지게 된다.
이것이 바로 조직문화이다.
이러한 조직문화가 결국 모든 구성원을 무임승차자로 만든다.
별 능력없이 비난을 한 몸에 받고 있으면서도 경영진의 측근이라는 이유로 꿋꿋하게 회사를 다니는 사람 바로 이런 사람이 조직의 창조성을 깨뜨린다.
자기가 공언한 말을 실천하지 못하고 상황에 따라 적절하게 말을 이어가는 CEO 바로 이런 CEO가 무임승차자 이다.
남에게 지시하는데 익숙해져 있어 자기 자신은 별로 할수 있는 일이 없으면서 모든일에 자신이 다 관여해야만 회사가 움직인다고 착각하는 관리자 바로 이런 관리자가 무임승차자이다.
갖은 편법과 기회포착을 이용해 매월 높은 판매실적을 올리지만 고객에게 신뢰를 얻어내지 못하는 영업담당자 바로 이런 영업담당자가 무임승차자이다.
조직의 창조성을 파괴하는 행위,
이것이 무임승차자를 구별해내는 기준이며 이는 조직이 창조적 개방성을 갖게 해주는 출발점이 될 것이다.
2006.02.02
유어파트너
심 윤 섭
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