* 본 내용은 현재 한국산업인력공단에 게재중인 저자의 칼럼입니다*

기업문화와 즐거운 일터

날씨가 상당히 후텁지근해졌습니다.  이제는 눅눅한 날씨와 찌는듯한 더위가 곧 다가올 것 같네요.  저는 얼마 전 업무 차 싱가포르에 갈 일이 있었습니다.  아시는 바와 같이 싱가포르는 법률적으로 상당히 엄격한 나라입니다.  자전거를 타지 말아야 할 곳에는 ‘범칙금 80만원’이라고 써있었으며 길에다 침을 뱉어도 80만원, 금연장소에서 흡연을 해도 80만원 그리고 화장실에서 볼일을 보고 물을 안 내리면 10만원 넘는 벌금을 내야 한다고 합니다.  당연히 이 나라에 가면 누구나 할 것 없이 긴장해야 됩니다.  안 좋은 습관을 가진 분이라면 싱가포르에 도착하는 순간 버리던가 아니면 돈을 두둑이 준비해 둬야 하기 때문이죠.  ‘로마에 가면 로마법을 따르라’는 말처럼 사람은 누구나 문화와 문화를 반영한 제도의 영향아래 놓이게 됩니다.

알기 쉬운 기업문화

즐거운 일터를 원한다면 우리 모두 ‘기업문화’를 충분히 이해하고 있어야 합니다.  질문을 하나 하겠습니다.  신입사원, 경력사원 그리고 임원까지 새로운 회사에 들어가게 되면 제일 먼저 하는 것이 무엇일까요?  필자가 강연을 나가서 청중들에게 질문을 던지면 종종 “인사 하기요”, “회식요”, “면담요” 이런 답변을 듣습니다.  모두 맞는 말입니다.  그런데 사실 제일 먼저 본능적으로 하게 되는 것은 눈치보기 입니다. 그것은 인간이 문화에 영향을 받고 학습하려고 하는 동기를 보여주는 자연스러운 현상이라고 할 수 있습니다.  이 회사의 분위기는 어떤지, 사람들은 어떤지 그리고 사장님 스타일은 어떤지 등을 감지하기 위해 안테나를 세우게 됩니다.  그런데 이것 만으로는 기업문화를 알기에 충분하지가 않습니다.  미국 슬론(sloan)경영대학의 에드거 H.샤인(Edgar.H.Schein)교수는 기업문화를 “조직의 내적 외적인 문제를 극복하기 위해 구성원에 의해 창조, 발전되어 그들의 행동을 이끄는 공유된 가치와 신념의 시스템”이라고 말했습니다.  쉽게 풀어 쓰자면 ‘기업이 어떤 문제에 봉착했을 때 구성원들이 문제를 인식하고 다루는 생각과 행동의 패턴’입니다.

예를 들어보겠습니다.  A라는 기업이 성장의 한계에 부딪히고 경상이익은 계속 줄어들고 있다고 가정해 봅시다.  그래서 대책마련을 위해 모든 직원들을 대상으로 아이디어를 공모하고 수 차례 토론을 실시한다면 효과가 있을까요?

그것은 전적으로 기업문화에 달려 있습니다.  만약 A라는 기업의 문화가 자발적인 참여와 상호협력 그리고 민주성과 창의성을 보유하고 있다면 스스로 문제를 극복할 확률이 매우 높을 것입니다.  그런데 괜히 나섰다가는 오히려 문제가 커지고 ‘아니오’라는 말을 함부로 할 수 없는 조직이라면 어떨까요?  누구도 아이디어를 내놓지 않거나 문제가 되지 않을 평이한 수준의 의견만 제시하고는 끝날 것이 뻔합니다.  필자는 이런 현상을 현장에서 수시로 접하고 있습니다.  이처럼 기업문화는 구성원의 생각과 행동의 중심이 되는 근본체계입니다.

기업문화와 리더십

그런데 기업문화가 어느 날 아침 갑자기 뚝하고 생겨나는 것은 아닙니다.  마치 아이가 자라 어른이 되는 것처럼 문화 역시 수정과 반복을 통해 발전합니다.  그리고 구성원들이 학습을 통해 익히고 그것이 굳어져 문화로 자리를 잡게 됩니다.  그런데 기업문화는 그것이 형성되는데 중추적인 역할을 하는 발화점(inflame point)이 존재합니다.  부싯돌로 불꽃을 튀겨야 불이 옮겨 붙는 것처럼 조직 내에서 문화의 발화점은 리더이며 리더의 언어와 행동이 문화에 지대한 영향을 미치게 됩니다.  만약 CEO가 매출목표를 100% 달성하면 인센티브를 주기로 해놓고 약속을 안 지키신다면 어떻게 될까요?  CEO에 대한 신뢰가 사라지고 리더십은 약해질 것입니다.  만약 팀장이 팀원들에게 실망스러운 행동과 언행을 일삼는다면 팀원들은 더 이상 팀장을 마음으로 따르지 않고 불신하게 되겠죠.  기업문화는 각 분야의 리더 그리고 직급이 높을수록 그 책임이 더 크게 따릅니다.  이처럼 강력한 파급효과(ripple effect)를 갖는 리더의 언행이 기업문화를 형성하는 발화점이 됩니다.  그러므로 즐거운 일터를 지향하는 조직이라면 리더는 말 한마디에도 각별히 신경을 써야 합니다.  또한 행동으로 보여주고 실천함으로써 스스로 리더십을 형성할 수 있어야 합니다.

문화에 따른 즐거운 일터 vs. 불행한 일터

최근 일본의 미라이공업이 큰 화제를 불러모으고 있습니다.  일년에 180일 놀고도 매년 성장하는 회사, 마쓰시다의 내쇼날을 제치고 건설자재분야 1위의 기업이 된 회사, 직원의 창의성과 사기를 위해 직장에서 명령과 지시를 없앤 회사, 정년을 70세로 늘리고 비정규직이 단 한 명도 없는 회사.  생각만 해도 환상적이지 않습니까?  즐거운 일터라는 말이 절로 나올 것 같은데요 간단히 아래 도표로 미라이공업과 제가 경험한 B사를 비교해 보겠습니다.

미라이공업과 B사의 차트는 단순히 결과만을 비교해 놓은 것이 아닙니다.  이 두 기업은 전혀 다른 스타일의 리더와 기업문화를 보유하고 있습니다.  그러나 그 문화의 초점이 어디에 맞추어져 있느냐는 확연한 차이를 드러냅니다.  즐거운 일터와 행복을 통해 구성원의 열정을 이끌어 내고 그 열정을 통해 발전하고자 하는 기업이 있는가 하면 구성원을 통제와 관리의 대상으로 여기고 끊임 없이 간섭하고 옥죄는 기업도 있습니다.  기업문화가 즐거운 일터와 불행한 일터를 결정하는 핵심요소가 되는 것은 문화가 구성원의 행동과 생각을 지배하는 것뿐만 아니라 기업의 성적표에도 직접적인 영향을 미치기 때문입니다.

여러분이라면 어떤 회사에서 열정을 불태우고 싶으십니까?  즐거운 일터인가요 아니면 불행한 일터인가요?

유어파트너

대표 심윤섭

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